I passaggi critici di un processo negoziale di ristrutturazione finanziaria sono i seguenti:
a) Accordo di moratoria e stakeholders finanziari (“standstill”).
b) Nomina e attività dell’Advisor.
c) Gestione del tavolo delle trattaive e proposta per la convenzione dei Creditori o a Accordo di partecipazione ( Partecipation Agreement).
d) Accordo finale.
A) Consiste in un accordo tra l’azienda e gli stakeholder finanziari in base al quale questi ultimi si impegnano a non eseguire azioni legale di altra natura nei confronti dell’azienda, volte alla rivalsa dei diritti loro riconosciuti dal contratto di finanziamento a fronte di specifici impegni assunti dall’azienda.
In pastica gli stakeholder si vincolano a non perseguire legalmente il rimborso del prestito alle scadenze contrattuali né a escutere le garanzie reali di cui dispongono; di norma invece mantengono il diritto di trasferire e/o commercializzare il loro diritto di credito a terzi mentre l’azienda deve rinunciare a un suo eventuale diritto di impedire tale cessione. Solitamente le altre contropartite cui l’azienda deve acconsentire sono:
1) Comunicare e condividere con gli stakeholder le informazioni sull’azienda in via continuativa;
2) Presentare il piano industriale e il programma di turnaround entro scadenze stabilite;
3) Nominare proprio advisor che assistano l’azienda nel realizzare gli obiettivi dell’accordo di moratoria;
4) Nominare i revisori/commercialisti incaricati di verificare criticamente il Piano industriale per conto degli stakeholder;
5) Riconoscere agli stakeholder qualche ulteriore diritto in caso di mancato rispetto dell’accordo in questione.
L’amministratore delegato puo’ utilizzare due argomentazioni:
1) La disposizione di un maggior tempo va a beneficio di tutti i soggetti coinvolti, sia dell’azienda che ha il tempo di coinvolgere l’opportuno advisor e di predisporre al meglio il piano industriale, che degli stakeholder che sono messi in grado di assumere una decisione meditata sulle opzioni disponibili.
2) L’accordo di standstill puo’ esser fatto per un periodo breve ( es. 6 mesi) e successivamente rinnovato per un periodo più lungo se si manifestano concreti progressi nel turnaround.
B) Nomina e attività degli advisor
Ciascuna delle principali classi di stakeholder ingaggia solitamente i propri advisor. Ciascuno di questi assume di volta in volta un ruolo preminente in relazione alla specifica fase.
L’azienda deve richiedere una corrispondente assistenza sia per le implicazioni legali che di qualsiasi iniziativa che il management richiede, sia per la scarsa dimestichezza del management stesso con le materie in discussione. Se non si prendono immediati provvedimenti di prevenzione, l’azienda può subire conseguenze veramente pesanti.
L’azienda deve comunque avere voce in capitolo nella scelta e nellorganizzazione degli advisor.
Pertanto emerge il ruolo essenziale di una figura quale il CRO ( chief restructuring officer ) o similare che, avendo familiarità con le problematiche e con le persone che rappresentano stakeholder e advisor , ne coordini le attività e assuma nei loro confronti iniziative di informazione e di avanzamento dei lavoro comuni e coerenti, anche nell’ottica di contenere i costi.
L’assistenza all’azienda da parte di una Banca d’affari o di una boutique finanziaria specializzata in turnaround è necessaria nel caso operazioni complesse, anche di accesso ai mercati borsistici.
C) Gestione del Tavolo dele trattative e attività per l’accordo di partecipazione
I passaggi consigliati sono:
1) Emettere e aggiornare periodicamente un programma di avanzamanto che definisca le scadenze essenziali alle quali ciascuna parte in causa dovrà aderire per fare proseguire il processo di ristrutturazione.
2) Presentare a tutte le parti coinvolte una bozza di convenzione o Accordo di partecipazione che definisce per l’azienda e per ciascun stakeholder che cosa riceve e a che cosa rinuncia ,quantificando appunto il tipo di partecipazione di ciascuna parte nei suoi risvolti economici patrimoniali .
3) Infine, quando l’accodo è stato raggiunto, subentra la stesura di tutti i documenti legali da parte dei rispettivi avvocati.
Per concludere, è molto probabile che qualunque accordo di ristrutturazione finanziaria, costituendo la base per un recupero dell’azienda attraverso il turnaround, risulti la soluzione più conveniente in termini di perdite subite da ciscun stakeholder rispetto ad altre situazioni che avrebbero portato all’insolvenza, in particolare procedendo alla liquidazione dell’azienda.
Di questo deve essere ben consapevole ciascuna parte in causa anche se si alzerà dal tavolo delle trattative convinta di avere concesso più di quanto avrebbe dovuto per favorire un accordo.