La valutazione e diagnosi della situazione di crisi costituiscono la base del piano di ristrutturazione . Si deve valutare:
Se l’azienda e il relativo business sopravvivono per i prossimi sei-nove mesi e se comunque necessitino ulteriori risorse finanziarie.
Le principali cause che generano le perdite, se sono di carattere operativo o strategico.
Le azioni correttive e gli interventi da apportare per affrontare il breve periodo .
Se l’azienda non è in grado di sostenere il breve periodo è necessario individuare una vendita in tempi brevi o una adeguata procedura concorsuale .
Il consulente specializzato in crisi d’azienda o il turnaround manager dovranno eseguire la diagnosi con i responsabili amministrativi, e con i responsabili di controllo di gestione se presenti, per assumere le necessarie informazioni.
L’analisi dovrà essere effettuata nei tempi più rapidi possibili, visto che ogni giorno della situazione di crisi genera perdite. Nel frattempo si deve gestire la situazione ordinaria, in modo da poter valutare la gestione corrente.
Il processo di diagnosi puo’ durare sino a una settimana nelle piccole aziende e sicuramente più tempo nelle aziende di media dimensione.
I principali parametri oggetto di valutazione devono essere:
Esame della dinamica dei bilanci, solitamente a partire da una situazione di utile reale.
Esame della situazione attuale, in particolare delle posizione debitorie e creditorie.
La cultura aziendale, il suo Know-how, la disponibilità e propensione al cambiamento da parte del management o della proprietà.
Una volta capite le potenzialità dell’azienda sarà necessario:
ridurre e focalizzare la gamma dei prodotti o servizi venduti;
ridurre i tempi intercorrenti dalla produzione alla consegna ai clienti;
rallentare temporaneamente investimenti in nuovi prodotti.
Organizzazione e management:
capacità di affrontare il cambiamento:
vi è spirito di gruppo?
Vi è capacità e rapidità di esecuzione?
Hanno precedenti esperienze di ristrutturazioni in altre aziende?
Esprimono conflittualità o mancanze di collaborazione con singoli membri del gruppo?
Il numero dei reporting è adeguato per la necessaria informazione?
Quanto al management:
e’ necessario individuare i soggetti problematici;
quindi coloro che devono fatti uscire in tempi rapidi dall’azienda a causa di comportamenti ostruzionistici alla fase di necessario cambiamento;
coloro che invece sono adatti al gruppo che dovrà gestire il turnaround;
Finanza
La ristrutturazione finanziaria richiede in genere più mesi:
per questo periodo va quindi predisposto un budget dei flussi finanziari mensili, individuando le più rapide e operative azioni per recuperare cassa, con
azioni a breve sul capitale circolante,
fondi derivanti da riduzioni drastiche di investimenti o di uscite discrezionali,
contrasto legale a fronte di azioni dei creditori.
Nel medio – lungo periodo si procederà a cessioni di cespiti o attività non strategiche.
Conclusioni
E’ bene definire la posizione finanziaria attuale;
Stimare la necessità di cassa per coprire almeno i due successivi trimestri, con un piano di attività per ottenere i relativi fondi a breve e le eventuali cessioni di cespiti;
Riassumere in un documento i problemi essenziali da risolvere, quali:
Inadeguatezza dei prodotti rispetto all’attuale domanda,
Scarsa produttività,
Difetti di qualità nei prodotti e nei servizi,
Carenza di mezzi propri.